https://www.youtube.com/watch?v=YtD2ZY_OImI
Большой китай. историй успех и технологии
В 1920 году в городе Циндао на восточном побережье Китая был построен завод по производству холодильников. После коммунистической революции завод был национализирован и перешел в собственность правительства. И под этим социалистическим управлением пришел в упадок.

К началу 1980-х производство на заводе упало до минимума. В месяц едва удавалось выпускать 80 холодильников, хотя на заводе трудилось шесть сотен человек. Управляющая компания падала в долговую яму и была близка к банкротству, а сам завод представлял из себя ряд ветхих зданий с несколькими токарными станками.

Но начало 1980-х уже было тем временем, когда Китай открылся для мира, а его экономика — для международного рынка. Огромное количество бизнесменов из разных стран устремились туда в поисках возможностей для инвестиций. Среди этих бизнесов была немецкая компания Liebherr. В те годы она была ведущим производителем бытовой техники в Германии. Гонцы обратили внимание на завод холодильников в Циндао и предложили свое партнерство. Власти города согласились.

Принятый в те годы в Китае закон о совместных предприятиях предписывал, что такие объединения с иностранными фирмами должны создаваться с иностранным технологическим вкладом, который является действительно передовым и соответствующим потребностям Китая. Хотя в целом закон не описывал конкретные типы предприятий или сферы экономики, на которые он распространялся.

Немцы вошли в совместное предприятие, обеспечили завод технологиями, станками и производственными линиями. Но одних технологий было недостаточно. В 1984 году, после реструктуризации руководить заводом поставили Чжан Жуйминя. Он был сыном текстильщика, работал в городском управлении, где был помощником руководителя городского отдела бытовой техники. Чжан много читал — не коммунистической литературы, а более прикладных трудов по управленческим практикам на Западе и в Японии.

Чжан понимал, что одними немецкими технологиями не обойтись. На обломках госзавода надо было доломать всю культуру труда, которая отличалась кумовством и наплевательским отношением к качеству. Для начала он взял в займы у местных фермерских кооперативов, чтобы выплатить долги по зарплате перед трудягами. Потом купил автобус, который собирал рабочих по окрестностям и развозил в конце смены. Сам Чжан ездил на работу на этом же автобусе.

Потом он взялся за контроль качества. Один из эпизодов этого контроля стал корпоративной легендой. Якобы в 1985 году к директору завода обратился клиент, который вернул бракованный холодильник. Чжан повел его на завод, где они вместе из 400 готовых холодильников выбирали новый и нормальный. Пятая часть проверку не прошла.

После того как клиент ушел, директор приказал выстроить 76 бракованных холодильников, раздал рабочим молоты и потребовал разбить готовые, но нерабочие бытовые приборы. «Если мы отдадим эти 76 холодильников в продажу, мы повторим ошибку, которая практически обанкротила завод», — такие слова директора передаются в легендах.

Завод холодильников в Циндао, который работал на современной немецкой производственной линии, стал основой для будущей компании Haier. Управляющей компании вскоре дали такое наименование, поскольку она быстро прирастала новыми активами. Уже в 1986 году завод стал прибыльным, производство и продажи неуклонно росли. И городские власти решили повесить на эффективного управленца отстающие заводы по производству бытовой техники в городе: микроволновые печи, кондиционеры и холодильные установки.

Обрастая активами и поглощая конкурентов, компания стремительно росла. В начале 1990-х она первой в Китае получила международные сертификаты качества ISO 9001 на свою продукцию и устремилась на мировые рынки: начала открывать производственные мощности в Пакистане, Иордании, других странах Азии и даже в США. Сегодня это бизнес на десятки миллиардов долларов выручки.
Технологии вперед

Эта и многие другие фирмы в Китае в 1980-х создавались повсеместно. Иностранный бизнес вносил не менее 25% уставного капитала, объединял активы с китайским партнером, делил прибыль и убытки. При этом в законе, который регулировал создание совместных предприятий, отдельно подчеркивалось, что технологии должны быть современными. За попытки завезти какое-то старье зарубежных партнеров ждали санкции.

Иностранцы не боялись предоставлять свои деньги, технологии, интеллектуальную собственность в обмен на землю, политические связи и знание рынка, лишь бы получить доступ к недорогой рабочей силе, снизить издержки на производство и повысить доходы от экспорта. И пускай в 1980-х потребительский рынок Китая был не особо привлекательным, но потенциал у него был большой.

К примеру, японская Panasonic свое знакомство с Китаем начала с лицензирования технологий. В 1978 году в Японию приезжал китайский лидер Дэн Сяопин. Он посещал завод Panasonic и встречался с основателем компании, у которого попросил помощи в модернизации китайской индустрии.

Известно, что в 1984-м в Циндао местный завод по производству телевизоров за $5 млн приобрел производственную линию цветных телевизоров. Через три года Panasonic основала совместное предприятие по производству телеприемников в Пекине.

Это был не просто завод — там были внедрены новации в сфере производственного процесса, применены методы управления качеством и знания в области построения цепочек поставок. К началу нового тысячелетия уже около 30% продукции японцев делалось в Китае, причем большая часть отправлялась на экспорт: китайские потребители не считались особо платежеспособными.

Момент становления среднего класса в Китае японцы проморгали, потребностей местных не понимали. И когда рынок бытовой техники в Китае ежегодно рос на 20—30%, продажи Panasonic там оставались на прежнем уровне. Та же Haier на родном рынке обходила японцев, а потом начала теснить и на глобальном рынке.

Показательно, что та самая линия производства цветных телевизоров, которую Panasonic продала в Циндао, позже стала основой для появления компании HiSense — еще одного заметного бренда из Китая.
Делитесь секретами

Такой принудительный трансфер технологий продолжается и по сей день. Он является одной из спорных тем в торговом конфликте между двумя гигантами — США и Китаем. Американцы жалуются, что передача технологий снижает их конкурентоспособность и лишает стимула к внедрению инноваций. Пекин отвечает, что это справедливая цена за ту прибыль, которые они получают на китайском рынке. К тому же партнерские соглашения никто не заставляет подписывать принудительно. Хочешь работать в Китае — подписывай. Не хочешь делиться технологиями — свободен.

Недоволен совместными предприятиями и Евросоюз — в частности, Германия. Volkswagen работает в Китае с 1980-х годов. ЕС хочет, чтобы европейские компании владели контрольными пакетами акций в своих китайских дочках. Сейчас же их заставляют работать через совместные предприятия с китайскими партнерами и делиться с ними коммерческими секретами.

К тому же в Китае существует комплексная система лицензирования. Чтобы вести разные типы экономической деятельности, нужно получить лицензию, разрешение и сертификаты. Для этого надо предоставить детальную информацию по продуктам и процессам — порой конфиденциальную, которую на других рынках не требуют.

Например, чтобы одобрить производство химикатов, власти требуют детальную информацию о химических формулах и производственном процессе. Эта информация, по сути, является рецептом продукта, с помощью которого его можно запросто скопировать.