Причины проблем «Реанимедии» лежат глубокими корнями в кризисе2008-2009 годов, когда разорились все профильные розничные сети, через которыешли продажи 90-95% наших дисков. На момент закрытия долги каждой из этих сетейперед нами исчислялись миллионами.

В результате возникла ситуация, что «Реанимедиа» тратит намногобольше, чем зарабатывает (зарплаты штата сотрудников, аренда склада и офиса,налоги), при этом из источников дохода остался только наш интернет-магазин. Втакой ситуации есть два выхода. Первый: немедленно сократить расходы доминимума (уволить часть сотрудников, уменьшить аренду и т.д.), что неизбежноскажется на скорости работы (которая и в пик производительности не была особовысокой), а возможно и поставит крест на дальнейшей деятельности. Второй:необходимо каким-то образом значительно увеличить прибыль, чтобы она перекрывалатекущие расходы. Второй вариант очень рискованный и требует огромных усилий. Мывыбрали второй путь.

С 2009 по 2014 год «Реанимедиа» запустила множество различныхпроектов. Краудфандинговый проект «Народная лицензия», различные аниме фестивали («Реанифест» и множество других, причем нетолько в России), смогли продвинуть нашилицензии на телеканалы, а также ограниченный кинопрокат лучших полнометражныханиме-фильмов. Последним нашим крупным проектом был прокат японского«Чебурашки».

Вероятность успеха была в каждом из проектов, но по законуМерфи случалось именно то, что могло случиться. Нельзя сказать, что не былобольших удач. Например, краудфандинговый проект «Народная лицензия-1», былочень успешным. Почти все проекты окупались, но они не смогли решить ту проблему, ради котороймы мобилизовали все свои интеллектуальные и финансовые силы. Мы все ещезарабатывали меньше чем тратили, что привело к необходимости брать значительныекредиты в банках.

В этих условиях каждая неудача била по нам очень сильно.Например, ни на один из четырех фильмов «Народной лицензии-2» мы не смоглиорганизовать нормальный (даже ограниченный прокат). Причины этого были разными,но в качестве показательного примера можно привести прокат полнометражного «Евангелиона3.0», переговоры по правам на который начались еще до выхода на японскиеэкраны. К сожалению, утечка в сеть «экранки», снятой в японском кинотеатре, привелак тому, что японские правообладатели заморозили отправку материалов с фильмомдо выхода фильма на физических носителях, и все наши предварительныедоговоренности с кинотеатрами (которые в данном случае велись почти за полгодадо предполагаемого выхода) пришлось менять. После же выхода японских дисков(состоявшегося на несколько месяцев раньше, чем обычно) у фильма в нашемпрокате уже не было шансов.

Самым сильным ударом для нас стала организация широкого прокатаяпонского «Чебурашки». Мы смогли организовать прокат более чем в 200кинотеатрах, включая все самые крупные кинотеатральные сети. Невероятноеколичество труда, вложенного в этот проект, гарантировало нам решение всехнакопившихся финансовые проблемы. Однако внезапно разразившийся конфликт между«Союзмультфильмом», «Госфильмофондом» и японскими правообладателями, инициированныйдействиями определенных деструктивных сил с российской стороны, не дал этимпланам осуществиться. Прокатное удостоверение было отозвано (в нарушениезаконных процедур) за неделю до начала проката, что автоматически исключило из«росписи» фильма большинство кинотеатров. Последующее выяснение обстоятельств(в нашу поддержку выступил сам Эдуард Успенский) с участием Министерствакультуры и лично Владимира Мединского привело к восстановлению справедливости. Делобыло выиграно еще до суда, но прокат уже был, фактически, сорван, аннулироваввсе многомесячные усилия по его организации.

Компании уже пришлось в своей истории пережить фактическуюсмерть российского видеорынка (когда ведущие розничные сети прекратилисуществование, прихватив с собой деньги от уже проданного товара). Теперь женам предстояло быть свидетелями обрушения независимой части российскогокинорынка: долги кинотеатров перед прокатчиками (кроме самых крупных) сталирезко расти вслед за резким ростом курса доллара, а изменившееся вслед заизменением курса доллара соотношение стоимости лицензии к стоимости билетаотняло шансы у большинства проектов ограниченного проката иностранных фильмов.

Тем не менее, мы в тот момент продолжали разрабатывать идеюследующего после «Чебурашки» масштабного проекта: началу кинопроката японскихигровых фильмов. Мы хотели начать с «Бродяги Кэнсина», вторая часть которого втот момент как раз выходила на экраны Японии. Была проделана частьподготовительной работы по лицензированию первых двух частей фильма.

Конечно же, на это понадобились бы новые кредиты. Мы долговзвешивали все за и против. Ведь любая следующая неудача могла стать той самойсоломинкой, ломающей хребет верблюда. Риск был признан в итоге недопустимым. К октябрю2014 года, когда стало ясно, что на второй широкий прокат «Чебурашки» крупныекиносети не пойдут, у нас не осталось вариантов, кроме варианта номер 1 — максимальногосокращения расходов в попытках погасить накопленные долги. Это был самыйтрудный момент в истории компании, поскольку дошло до ареста счетов налоговойинспекцией и пенсионным фондом, а зарплата в компании не выплачивалась ужеоколо полугода. В этот момент компании приходилось брать новые кредиты дляоплаты процентов по существующим, и эти кредиты тяжелым бременем ложились наплечи частных лиц, учредителей компании.

Я не уверен, что мы смогли бы даже лишний месяц протянуть втом же духе. Далее пошли очень болезненные решения: увольнения, отказ от ставшихслишком дорогими аренды склада и офиса. Момент немедленной катастрофы был отодвинутна неизвестный срок. Горизонт планирования резко сократился примерно до двухнедель («две недели протянем, а дальше не факт»). С точки зрения правильногобизнеса самый лучший вариант в таком деле — немедленное банкротство. Отдаватьдолги компании в условиях отсутствия прибыльных проектов и даже планов на них предстояломного лет. Мы смирились с убыточностью компании в целом, однако оставалась какминимум одна задача, с невыполнением которой мы смириться не могли. Речь идетоб уже взятых на себя обязательствах по выпуску дисков.

С точки зрения финансов сначала нужно было погасить всекредиты, так как проценты по ним высасывали все соки компании. Последниекредиты брались просто под грабительские проценты — так как под другие уже не давали. Но так поступитьбыло нельзя. Работу нужно доделывать вне зависимости от потерянных денег. Ктому же нужно возвращать долги по зарплате, налоги, задолженности поставщикам имножество других долгов. То есть все нужно делать одновременно. К тому жекредитное ярмо образовалось не только у компании, а и у ключевых сотрудников,которым приходилось решать личные проблемы месяцами не получая зарплату. Унекоторых сотрудников личные проблемы возникли настолько серьезные, что для ихрешения пришлось устроиться еще на несколько работ.

Процесс максимального сокращения расходов дался нам оченьтяжело, и я не понимаю до конца, как мы смогли протянуть последние два года. Нотем не менее мы смогли сбросить с себя два кредита, выплатить налоги, закрытьдостаточно большое количество долгов и задолженностей, успешно закрыть часть долговперед зрителями по изданиям. Более того, сейчас горизонт планирования значительнорасширился. И уже есть понимание того, каким образом и на какие средства мысможем издать оставшиеся «долги» в условиях многократно возросшихпроизводственных (типографии, печать дисков) расходов. Долгов перед зрителями осталосьне так много, как было два года назад, и ситуация по сравнению с тогдашней ужене критическая. Очень сложная, но не взрывоопасная.

Что было сделано за эти два года исправления ошибок?

Выпущены издания:

1)Сад изящных слов

2)Берсерк. Фильм 3

3)Патэма наоборот

4)Письмо для Момо

5)Летние войны

6)Наруто: Кровавая тюрьма

7)Наруто: Путь ниндзя

8)Наруто: Последний фильм

9)Книга «Пять сантиметров в секунду»

* - издания, выпущенные в рамках более ранних краудфандинговыхпроектов, то есть все средства на их издания были уже потрачены к моменту ихвыхода.